某电力设备企业组织流程及人力资源体系优化咨询案例
客户背景:
该企业是国家级高新技术企业,致力于为智能电网和新能源应用、节能减排提供整体技术与产品解决方案。企业成立于1996年,于2007年3月在深圳证交所挂牌上市。现注册资本5亿元,员工接近4000人,拥有超过700人的技术研发团队,在深圳建有近3.6万平方米的研发基地和近10万平米生产基地,并在成都、南昌、昆山等城市建有智能电网大型工业园。
问题诊断:
1.现行组织模式难以支持多业务健康发展。各业务均面临充分竞争的市场环境、客户不同、相关度低,职能型结构难以满足业务专业化发展和快速响应市场的要求。
2.订单分段管理,计划协同性较差,订单履行质量不高。订单分段管理,缺乏总体协调;设计及工艺计划、生产计划和采购计划与项目计划脱节,订单的交期、成本和质量难以得到有效控制。
3.总体薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力;薪酬结构不合理,浮动部分比例偏高,各类人员统一采取全浮动工资模式,岗位价值难以体现,员工缺乏必要的安全感。
4.绩效指标设置不够科学,绩效应用不足。绩效指标设定注重财务指标,轻视内部运营类和学习成长类指标,易导致短期行为。绩效考核结果未与薪酬管理、职位管理和培训管理挂钩,激励效果不明显。
解决方案:
1.根据业务规模、相关性和市场竞争的要求,结合公司核心人才成熟度,构建了“总部+事业部+基地(中心)+分子公司”的组织结构。
2.健全项目管理机制,在各事业部内分别设立锅炉、压力容器和球罐项目部,统筹项目计划,对项目进度、质量和成本负责。
3.优化薪酬结构,建立以岗位为基础、以技能为补充、以绩效为导向,参照行业和地区人才市场的工资水平,适当考虑年功的薪酬组合。
4.建立平衡记分卡框架下的关键绩效指标体系,从战略目标出发,从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面分别设定关键绩效指标。
咨询效果:
实施新的组织结构后,各业务市场响应加快,专业化水平提高,业务竞争力明显提升,实现了几大不同属性业务共同发展的目标,公司销售规模也突破了40亿元。
在新的激励机制下,技术人员和各类专业人员的积极性得到激发,公司技术创新能力得到较大提升,智能充电设备进入全国前三名。 |