基于价值链的商业模式创新
    创新把关注的焦点放在价值活动的定位、设计与匹配上。具体讲，有三种创新策略可供选择。
         价值链上的新定位。通过专注于价值链上的某些活动(通常是高利润的活动)，而将其余活动外包出去，从而实现商业模式的创新。例如，印度电信公司BhartiAirte]将主要活动定位在营销和分销上，将IT及网络职能外包给专业服务供应商，有效地培养了核心争力。
        重组价值链。通过对产业价值链进行创造性的重新组合，也能创造出新的商业模式。戴尔公司砍掉中间销售环节，采取直销模式的故事早已耳熟能详。其实，19世纪美国屠宰业巨头斯威夫特(Swift)公司对肉品包装产业的再造，即是此类商业模式创新。该公司打破产业原有的“活畜运输——屠宰——销售”的价值活动组织顺序，采取了“屠宰——运输——销售”模式，获得了生产和运输活动的显著规模经济，一举成为产业的领导者。
        构造独特的价值体系。许多企业通过构建多个价值优势，并将之整合，形成了独特的价值体系。例如，美国西南航空公司瞄准那些价格敏感的顾客，打造了业界独一无二的价值体系。其中，精简的乘客服务、高水平的飞机利用率和中等城市间点对点的短途飞行等保证了低廉的票价，而密集可靠的起降、高效的地勤等又有助于实现航班的准时可靠。这个彼此互补和高度整合的价值体系形成了一种合力，最终形成了西南航空独特的竞争优势——“低廉票价+高度便利”的价值组合。

基于资源能力的商业模式创新
         这种商业模式创新侧重于对新资源的发掘和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。
         围绕新资源构建商业模式。新的资源为公司创造新的顾客价值提供了潜力，商业模式的意义在于将新资源的潜力释放出来。例如，纽科钢铁公司引进新的炼钢技术，利用废钢生产建筑用钢产品，由此大幅降低成本，生产出的产品填补了低端市场的空白，公司获得了快速发展。纽科钢铁公司进一步以低端市场为利基，将产品线延伸到高端产品，打败了伯利恒等老牌钢铁公司，成为以弱胜强的典范。
         创造性地利用现有资源。采取这一模式的最新案例是麦当劳开发的麦乐送业务。麦当劳发现其当前的资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人力资促销资源等)没有得到充分利用。麦当劳重新审视了这些资源的潜在价值，通过400送餐电话将现有资源与新的方式结合在一起，开发了麦乐送业务。这一模式整合了消费者的外卖需求，并将单店外卖业务整合为集中外卖配送，在满足顾客需求的同时，麦当劳也实现了资源价值的最大化和营业收入的增加。
基于价值网络的商业模式创新
         这种创新的重点在于打造独特的价值网络，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。
做交易的组织者。汽车网站Autobytel.com依靠其专业化组织能力，为顾客提供了一站式购车的便利性。顾客可以在其网站浏览各种车的配置、价格等信息。如果选定某款车，该公司按照顾客的要求，如是否在家试驾、送货上门或是采取何种信贷方式等要求，联系不同的合作伙伴，由其提供相关服务Autobytd.com的作用在于把相关专业服务商组织起来，共同服务于顾客价值创造，并分享收益。这一商业模式所提供的便利性与效率优势，成为Autdbytel.com高速成长的发动机。
         打造交易的平台或桥梁。这是很多互联网公司的常用策略。例如，eBay公司提供网上拍卖交易，为超过1.35亿的注册用户提供服务，消费者很方便地从eBay购买或销售成千上万的产品，从芭比娃娃到二手车，eBay的商业模式把原来不可能实现的交易变成了现实。
         成为交易的中介者。这些中介的功能在于促成某些交易的实现。例如，创新动力公司(Innocentive)代理制药企业广泛搜寻研发难题的解决方案，成为解决方案提供者和制药企业的桥梁，创新动力公司同时还采取了各种流程和机制保证交易顺利进行，并精心发展和维护其价值网络。
基于收入模式的商业模式创新
         收入模式是指获取收入的方式。这种模式的创新者或对“合得之道”领悟娴熟，通过设计各种收入机制来实现“台得”的商业利益；或者精明老道，善于利用一切可能来扩大收入来源。从案例企业的资料来看，此类模式创新至少有如下五类：
         利用互补品。这是一种“此失彼得”的策略，具体有三种基本方式可供选择。第一种是“产品+产品”的互补，即所谓的“剃刀一刀片模式”，例如佳能的“低利润打印机加高利润墨盒”，或是原来柯达的“低利润相机加高利润胶卷”均属此类互补品模式。第二种是“产品+服务”的互补，例如通用电气从飞机发动机销售中赚钱不多，其主要利润来源于互补品——维修服务的提供。第三种是创造“间接的互补品”。
         从免费到收费。对于众多信息产业中的企业来讲，这似乎是唯一的选择。基于互联网提供的便利，消费者对很多信息产品的期待是“免费获取”，因此，这给很多信息产品企业提出了巨大的挑战。但成功的公司大多对“免费一收费”模式的细节进行创新，发掘出赚钱的机制。
         第三方付费。这种方式并不需要消费者付费，企业通过其他利益相关方赚取收入。例如，Google的搜索服务并不直接要求搜索者支付费用，而是通过收取被链接网页的公司的赞助获取收益。这种收入模式在网络公司也较为常见。从本质上讲，传统的报纸产业盈利模式是与此类似的，报纸的定价远不能弥补成本，广告费是报社的主要收入来源。
         付款方式创新。例如，在线影视出租商Netflix在1997年成立时打出“无限期租借、无逾期罚金”的口号，向收取逾期罚金的业界惯例提出了挑战。然而，付款方式上仍旧采取了“租一张，花一张的钱”的传统做法。在经历了早期的失败后，Netflix于1999年采取了注册用户的月租费制，制定不同的资费档次，根据不同的收费档次，顾客一次可租借不同的数量。凭借着经济而独特的收费模式，Netflix成功地扭亏为盈，并实现了持续的高成长。
         多收人流模式。这种模式一般与价值网络构建密切相关，由此企业可以扩大各种可能的收益来源。在网络服务业，为业余摄影家服务的Hickr公司，其收入就源于注册费、广告代理费、赞助费以及从其他合作伙伴分得的收益分享金等等。上海硅谷知识产权交易中心(SSIPEX)为中国企业提供信息技术产权交易的平台，除了向技术需求方收取会费，向技术供应方收取展示费之外，还按一定比例提取交易中介费。
基于产品或服务的商业模式创新
         这种模式创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值。通过发现竞争对手或是原有顾客的价值盲区，打造独特的产品或服务，实现顾客价值的飞跃，由此拉动企业成长。
         例如，面对工程机械巨头卡特皮勒遍布全球的销售与维修网络，以及深具震撼力的“在全球任何地点48小时内提供维修服务”的承诺，小松机械公司采取重新设计产品的策略，使产品零部件更少，损坏率更低，从而降低了卡特皮勒服务网络的价值。小松通过提供显著不同于卡特皮勒产品的产品，在工程机械市场上获取了可观的份额。
    本文选自2010年第9期《北大商业评论》